Miksi jotkut organisaatiot epäonnistuvat muutoksessa yhä uudelleen?

Onko työpöydälläsi edelleen se kehitysprojektin kansio, jonka selkämyksen näkeminen saa yhä kylmät väreet kulkemaan pitkin selkää? Se projekti, joka aloitettiin innolla, suunniteltiin kuukausien ajan, ja joka lopulta vain hiipui pois, ilman että kukaan enää puhuu siitä?

Et ole yksin. Useimmat kehitystyötä tehneet tietävät tuon tunteen. Sen, kun uskoo, että tällä kertaa menee varmasti paremmin, mutta lopputulos toistaa vanhaa kaavaa. Jäljelle jäävät vain väsymys ja turhautuminen.

Mutta entä jos ongelma ei ole yksittäisessä projektissa? Entä jos epäonnistuminen ei ollut sattumaa, vaan osa syvempää ilmiötä, joka vaikuttaa koko organisaation tapaan suhtautua muutokseen?

Kun historia toistaa itseään: muutoksen noidankehä

Greenstepin muutosjohtamisen asiantuntija Heli Häyrynen puhuu muutoksen noidankehästä.

Hänen mukaansa organisaatio, joka on epäonnistunut muutoksessa, kantaa sitä mukanaan; ei vain projektitason tasolla, vaan kulttuurisesti.

“Kun organisaatio epäonnistuu muutoksessa, ja siellä säilyvät samat työntekijät, niin seuraavan muutoksen tekeminen on kaksi kertaa vaikeampaa.”

Tämä vaikuttaa kaikkeen. Uudet hankkeet herättävät epäilyä. Sitoutuminen jää pinnalliseksi. Ihmiset oppivat odottamaan, että muutos menee taas ohi.

Jos aiemmin muutokset herättivät uteliaisuutta, nyt ne saavat aikaan väsymystä. Jos aikaisemmin ideoita tuotiin aktiivisesti esiin, nyt ne jätetään jakamatta – koska “ei ne kuitenkaan vie mihinkään”.

Miltä tuntuu johtaa muutospelkoista organisaatiota?

Kuvittele, että toimitusjohtaja julkaisee uuden strategian. Tavoitteet ovat selkeitä, suunnitelma kunnianhimoinen. Ja silti huomaat ajattelevasi: “Miten saan ihmiset innostumaan tästä?”

Muutospelkoisessa organisaatiossa ihmiset suojaavat itseään. He eivät vastusta ääneen, vaan odottavat hiljaa, että muutos laimenee. Johdon katse kääntyy uusiin prioriteetteihin, ja vanha tuttu arki palaa kuin itsestään. Tiedät sen – ja juuri siksi tämä tuntuu niin uuvuttavalta.

Heli muistuttaa, että onnistuneet muutokset tuottavat enemmän kuin yksittäisiä tuloksia:

”Onnistuneissa organisaatioissa jokainen yksilö on vahvempi ja itsevarmempi. Ihmiset sitoutuvat ihan eri tavalla.”

Kun luottamus katoaa, et menetä vain projektia – menetät innovaatiokyvyn, sitoutumisen ja parhaat osaajat. Pahimmillaan maksat siitä kovaa hintaa lisääntyvinä rekrytointikustannuksina, perehdyttämistarpeena ja kadotettuna tuottavuutena.

Mistä tunnistaa, että organisaatiossa on muutosväsymystä?

Usein oireet näkyvät selkeämmin kuin uskallamme myöntää:

Käytävillä ja kahvitauoilla:

• “Tämä on nähty niin monta kertaa aiemmin.”
• “Ei kannata käyttää liikaa aikaa tähän.”
• “Odotellaan, että tämä menee ohi.”

Kokouksissa:

• Ihmiset ovat fyysisesti paikalla, mutta henkisesti poissa.
• Kysymyksiä ei esitetä, vaikka asioita ei ymmärretä.
• Nyökyttelyä ilman todellista sitoutumista.

Johtajana:

• Väsymystä jo ennen projektin alkamista.
• Turhautumista siihen, ettei suunnitelmia seurata.
• Yksinäisyyden tunnetta muutosvastuun keskellä.

Jos tunnistat ylläolevia, muista: et ole yksin. Ja mikä tärkeintä: tilanne ei ole pysyvä.

Muutoksen noidankehä voidaan murtaa

Heli kuvaa, miten onnistuneessa organisaatiossa ihmiset haluavat tuottaa arvoa.

”Yhdessä asiakkaassamme käyttöön otettu asiakkuudenhallintajärjestelmä olisi voinut aiheuttaa juuri sitä vastarintaa, mitä moni muutos kohtaa. Mutta ei tällä kertaa.

Sen sijaan ihmiset kokivat, että heitä kuunneltiin, heidän mielipiteensä huomioitiin, ja he saivat tarvittavan tuen. Kun tulokset alkoivat näkyä, syntyi innostus: “Tämähän toimii.”

Onnistunut muutos ei siis ole vain yksi onnistuminen, vaan se rakentaa pohjaa seuraaville. Organisaatio, joka onnistuu, alkaa odottaa muutosta, ei pelätä sitä.

Miten katkaista kaava?

Jos organisaatiossa on kertynyt muutosväsymystä, älä aloita uudella strategialla tai työkalulla. Aloita pysähtymällä. Kysy itseltäsi ja tiimiltäsi rehellisesti:

• Milloin viimeksi kuuntelimme kunnolla henkilöstöä?
• Lähtivätkö aiemmat muutokset aidosta tarpeesta vai hypepäätöksestä?
• Olemmehan tukeneet ihmisiä matkan varrella – vai jäikö joku yksin?
• Onko meillä rohkeutta myöntää, että jokin ei toiminut?

Heli tiivistää ytimen:

”Kaikki muutokset pitäisi aloittaa kuuntelemalla. Me tavataan unohtaa se, kun olemme niin innoissaan muutoksista.”

Ehkä juuri siinä on avain. Kun organisaatiossa aletaan kuunnella, syntyy toivoa. Syntyy uudenlainen odotus: tämä muutos voi olla erilainen.

Ja siitä alkaa matka pois noidankehästä – kohti kulttuuria, jossa ihmiset eivät pelkää muutosta, vaan odottavat sitä.